Dies ist Teil 4 einer Artikelserie über das Buch "Open - How We'll Work, Live and Learn In The Future" von David Price.

• Teil 1: Einleitung
• Teil 2: SOFT Prinzipien
• Teil 3: Allmende des Lernens
• Teil 4: Arbeit
• Teil 5: Bildung

Die Erfinderfabrik von Edison

Thomas Edison betrieb während sechs Jahren (1876-1882) eine Erfinderfabrik in Menlo Park. Eine kleine Gruppe von Männern im Menlo Park haben während diesen sechs Jahren über 400 Patente angemeldet und Produkte hervorgebracht, welche das 20. Jahrhundert geprägt haben. Der Erfolg von Edison war gegründet auf der Erkenntnis, dass Innovation nur aufblühen kann in einer Lernumgebung, die durch Zusammenarbeit und Neugier geprägt ist.

In contrast to many present-day organisations, innovation at Menlo Park was powered by learning, not a need to find more customers, or to create a return on investment.

David Price streicht heraus, dass Thomas Edison nicht ein einsamer Zauberer war. Es war seine Fähigkeit Talente anzuziehen und seine Begabung dynamische Lernumgebungen zu schaffen, die Edison zu einem Genie gemacht haben.

Price identifiziert fünf Kernelemente, die wir von Edisons Erfinderfabrik lernen können (S. 127 ff.):

1. Bringe Kopf und Hand zusammen. Der Name Erfinderfabrik war nicht zufällig gewählt. Es drückt aus, dass Kopf (eine Idee zu haben) und Hand (die Idee umsetzen), also Kreativität und Handwerk, zusammen finden müssen.

2. Fördere das Soziale. Edison hat eine Orgel für gemeinsames Singen installiert, seinen Eisenbahnprototyp erweitert, damit er die Mitarbeiter zum Fischen mitnehmen konnte, hat Bier und Essen für "Erfindungsnächte" besorgt, usw. Allgemein gilt (auch für heutige Unternehmen), dass an hoch innovativen Arbeitsorten die Unterscheidung zwischen Arbeit und Vergnügen oft fliessend ist. Das erstaunliche an Menlo Park war jedoch, dass die Öffentlichkeit ermutigt wurde, an der Gemeinschaft teilzunehmen.

   The shops were places to socialise as well as work. Visitors were allowed easy access to the shops, whether they were men looking for work, boys looking for amusement, or amateur inventors looking for new ideas.

3. Mache das Lernen horizontal relevant. In der Erfinderfabrik von Edison ging es bei jedem Experiment darum, ein unmittelbares Problem zu lösen. Vermutungen wurden nicht auf später verschoben, sondern man ging ihnen sofort nach.

4. Gib den Lernenden das Recht herumzustreunen. Edison hat die Mitarbeiter ermutigt, an verschiedenen Projekten gleichzeitig zu arbeiten und zwischen ihnen zu rotieren, wenn ihre Hilfe benötigt würde oder wenn sie dachten, dass sie etwas beizutragen hätten. Lernenden soll das Recht gegeben werden, dass sie herumstreunen und ihrer Leidenschaft folgen dürfen, wenigstens während einem Teil ihrer Zeit.

5. Von individuell zu kollektiv, von formell zu informell. Viele Unternehmen fokussieren noch auf individuelles Lernen, anstatt dass es um das kollektive Wissen in der Unternehmung geht. Verantwortliche für Lernen in Unternehmungen machen eine Transformation durch: von "wie kriege ich die Antwort in deinen Kopf?" zu "vielleicht ist die Antwort im Raum" zu "die Antwort ist nicht einmal im Raum, sie ist im Netzwerk".

   Forget e-learning — the concept of Personal Learning Networks facilitated through social media, is the biggest disruptive innovation to have hit workplace learning in 50 years.

Das Scheitern von Leiterschaft

Price liefert eine Antwort auf die Frage, was uns aufhält eine Erfinderfabrik wie Edison zu haben: Obwohl jeder CEO will, dass seine Unternehmung innovativ ist, wissen sie oft nicht so genau, wie Innovation stimuliert werden kann und sie wissen noch weniger, wie man eine lebendige Lernkultur schaffen kann.

Er schreibt weiter, dass es absolut nötig ist, dass der CEO persönlich voll überzeugt ist von der Notwendigkeit einer innovativen Lernkultur.

leaders must not only make deep investment, they must scream from the hilltops that it's an important piece of organizational culture. Collaborative learning in a positive enironment is critical to success.

Aktuelle Untersuchungen gehen noch einen Schritt weiter und weisen darauf hin, dass die Leiter nicht nur daran glauben müssen, sondern sie müssen es selber leben, damit in ihrer Unternehmung erfolgreiche Innovation stattfindet.

Warum man vor Transparenz keine Angst haben muss

Irgendwann muss man sich entscheiden, wie man mit Information umgehen möchte. Soll man sich verschliessen, um Ideen zu schützen, oder soll man eine radikale Transparenz verfolgen? Der CEO von Ingenious Media aus London beantwortet diese Frage. Ingenious Media ist eine Investment- und Beratungsfirma aus London. Das wichtigste Kapital dieser Unternehmung ist der Wissensvorsprung. Weshalb sollte also gerade sie ihr Wissen radikal offen legen?

It's a bit like the open source software model. We give a lot of our knowledge away, so that people will engage us to deliver some implementation of that knowledge. We tell people everything we know. [...] The reason why we don't worry about giving that knowledge away is because most people can't implement what they know. The capital value of something these days is the ability to implement it rather than to create it originally.

Co-Creation Spaces

Ein paar kurze Gedanken dazu, wie unsere Arbeit in ein paar Jahren aussehen könnte: David Price spricht mit Annalie Killian, die in Australien Konferenzen organisiert im Stil von TED Talks. Annalie stellt folgende Vermutung über die Zukunft unserer Arbeit auf:

In a few years from now [...] we think that 50% of work will be freelance, so we're working with people to build co-creation spaces in which people rent time, rather than floor-space.

→ Lies weiter im Teil 5: Bildung.